Il Forum si è aperto con i saluti di Giovanni Agostoni, Presidente di ICAM, che ha soIolineato l’impegno di 3 generazioni di famiglia impegnate nel mantenere saldi i principi che hanno caratterizzato l’attività d’impresa fin dall’inizio aiutando le diverse generazioni a prendere decisioni coerenti nel guidare le trasformazioni dell’impresa, specialmente durante la crescita. La visita aziendale attraverso i reparti ha permesso di vedere in prima persona l’aIenzione e la cura dei processi e del ruolo delle persone, che rispecchia le scelte di filiera e di posizionamento dell’impresa.
Vedere ad esempio un processo di impacchettamento progettato appositamente per un cliente statunitense riflette chiaramente la scelta di differenziazione sul mercato adottata e perseguita nel tempo.
A seguire, l’intervento di scenario curato dal Prof. Silvio Cardinali (Università Politecnica delle Marche), focalizzato da più di vent’anni nella ricerca di tematiche nell’area della gestione delle vendite, si è concentrato sulla relazione come elemento per ripensare l’organizzazione commerciale, di fronte alle evidenze che sia dal lato domanda che dal lato offerta si evidenzia la ricerca di relazioni diverse. Per spiegare cosa caratterizza oggi le organizzazioni commerciali, Silvio ha fatto riferimento al lavoro di Enzo Rullani, professore di economia della conoscenza, che ha introdoIo il concetto di fabbrica dell’immateriale, ovvero dell’immaterialità che esiste dentro la fabbrica, la creazione di valore che le imprese esprimono sul mercato al di là degli aspetti materiali e tangibili (ad es. i brand).
Mette in luce due fattori produttvi che seppur entrambi intangibili sono in contrapposizione: la conoscenza, replicabile, che non si può consumare e immagazzinare, riguarda know-how, capacità organizzative, decisioni; e la relazione, che si traduce nei rapporti personali e nelle reti commerciali. (B2B) e nei legami connessi al brand (B2C). Le relazioni sono legami di unicità, non replicabili (posso sostituire un partner, ma la nuova relazione non è la medesima della precedente). Sono caratterizzate da diverse intensità, ma anche un “verso” in quanto si possono sperimentare relazioni positive e relazioni negative. Ma perché le relazioni portano a cambiare le organizzazioni? In prima battuta, Silvio ha mostrato come il patrimonio relazionale si costruisca in modo diverso. Con riferimento al “Newtrain Manifesto” del 2020, si evidenzia l’esigenza di raccogliere la sfida del cambiamento del cliente. La Gen Z infatti è un cliente con esigenze nuove e diverse, come mostra il Manifesto in frasi come “La prima cosa di cui ci accorgiamo è quella che cercate di nascondere. Amiamo trasparenza, autenticità e rispetto” oppure “Le intelligenze artificiali sono tra noi, non usate gli algoritmi per trasformarci nei vostri bancomat”. Inoltre, l’attenzione sia all’interno sia all’esterno delle organizzazioni si sposta sulla costruzione del consenso, anche attraverso gli strumenti digitali. La complessità di relazionarsi con un “buying group” allargato (dove ogni acquirente esprime esigenze diverse) richiede un livello di trasparenza elevato e processi nuovi.
Eppure spesso i processi commerciali sono uguali a quelli descritti da James Mann nel 1916 con un modello dove c’è un unico punto di contatto (riferimento a “Joe Girard” inserito nel Guinness World Records come il più grande venditore del mondo) e dove si percepisce la tecnologia come un sostituto, spesso da evitare, piuttosto che un vaIore abilitante della relazione. Spesso non si riesce a scegliere la tecnologia giusta che si possa integrare con i sistemi e i processi aziendali.
Occorre superare gli stereotipi associati a chi opera nel commerciale e chi nel marketing, perché al cliente (o al suo buyer) non interessa. In sintesi, l’organizzazione commerciale si deve ripensare con significativi investimenti sul mantenere relazioni, consapevoli che la “scalabilità commerciale” non è fattibile (specialmente nel B2B) e il service failure è normale e deve diventare un’opportunità (c’è chi sposta budget dal marketing al customer care), cercando di far “innamorare” il cliente nel modo risolvendo il suo problema (“from hate to love”).
La testimonianza di Giovanni Agostoni, attraverso il dialogo con Fabio Saini (Laica S.p.A.) e gli imprenditori di Fabbrica per l’Eccellenza, ha mostrato come ICAM, attualmente alla terza generazione di un business in forte crescita, si sia dovuta mettere in discussione e ripensare come organizzazione nel tempo, con forti implicazioni anche sulle competenze delle persone. Con una gestione della filiera integrata che prevede per ICAM l’acquisto diretto delle fave del cacao dagli agricoltori principalmente in Africa e Centro/Sud America, la cultura aziendale guidata dal principio della “persona al centro” ha rivisto i propri processi organizzativi e le logiche di business, pur mantenendo salda la decisione di nonno Silvio di tenere la linea “from bean to bar”. Puntando sul governo e la massimizzazione della qualità del prodoIo, ICAM punta fortemente sulle relazionilungo la filiera, a partire dai contadini per l’approvvigionamento di materia prima, fino ai clienti oggi organizzati in quattro canali principali: (I) industrial come Galbusera, Sammontana, Loacker; (II) professional come pasticcerie; (III) supermercati; (IV) retail con la linea Vanini (seconda famiglia coinvolta con la famiglia Agostoni in ICAM fin dalle origini). Tutte le business unit sono guidate da un chiaro posizionamento caratterizzato da un prodoIo premium e sostenibile. Questa organizzazione e questo posizionamento richiedono una formazione dei collaboratori sempre più attenti alla gestione della complessità, dove le competenze richieste sono definite sull’execution. Giovanni focalizza il suo discorso intorno all’importanza di costruire un’alleanza con i propri collaboratori (oggi 700 persone) ove non si può pretendere che tutte abbiano il medesimo senso di appartenenza. Il rapporto personale dell’imprenditore e la famiglia con tutti i collaboratori ha lasciato il posto a un sistema di performance management dove viene curata l’aIenzione alle esigenze dei dipendenti e il rafforzamento di un senso del purpose, che per Giovanni significa navigare nella stessa direzione.
La testimonianza di Giovanni si è anche concentrata sulle scelte manageriali e di governance, nonché sulle sue personali che hanno portato ICAM all’aIuale configurazione. Dal punto di vista della gestione d’impresa, ICAM è passata dal rispondere a ogni richiesta del mercato al definire una chiara strategia e precisi target di clienti. Dal punto di vista della governance, sono state stilate chiare regole di ingaggio dei membri delle famiglie nell’aTvità d’impresa, cosa che ha facilitato la costruzione di autorevolezza e chiarezza nei processi interni. Dal punto di vista personale, ha deciso di lasciare una carriera sulla frontiera tecnologica nel mondo delle telecomunicazioni, portando il suo contributo nell’impresa di famiglia.
Nel pomeriggio, il laboratorio guidato da Flavio Gerardi, fondatore di MTR, si è focalizzato sul ruolo e sulle responsabilità delle persone all’interno dell’organizzazione. L’obiettivo del laboratorio è stato quello di comprendere attraverso il processo di vendita come la relazione con il cliente apporti dei feedback che vanno poi presi in considerazione per cambiare e innovare la propria organizzazione. Flavio ha facilitato un roleplay che ha coinvolto 11 persone in specifici ruoli (cliente, venditore, capoarea, direttore delle vendite, responsabile commerciale, responsabile della logistica, responsabile del marketing, responsabile della produzione, responsabile amministrativo, imprenditore) e il resto della platea che ha osservato le dinamiche e le logiche usate dai partecipanti al roleplay. Insieme alla platea sono stati identificati quattro feedback (uno positivo e tre che richiedevano un intervento da parte dell’impresa) e gli attori, a partire dal venditore, hanno dovuto raccogliere i feedback e prendere delle decisioni, in primis su chi coinvolgere e poi su quali azioni intraprendere. L’esercizio ha messo in luce le sfide di chi deve mettersi nell’ottica di saper ascoltare, pur con l’obiettivo di dover proporre e vendere un determinato prodotto e servizio, anche di fronte alla poca chiarezza che talvolta emerge dal cliente. Non è scontato dare feedback, saperli raccogliere e poi trasferire a coloro che sono responsabilizzati per prendere delle decisioni e implementare delle azioni in risposta. È emerso come alcuni feedback richiedono un’azione operativa, mentre altri impongono una riflessione e, in alcuni casi, un cambiamento. Il feedback può diventare anche l’input per rivedere il proprio posizionamento strategico a partire dalla prospettiva del cliente. Diventa dunque fondamentale approfondire se e come il feedback possa rappresentare l’appiglio per scavare e comprendere le ragioni e le reali esigenze del cliente, facendo tesoro anche di un feedback positivo. Il roleplay ha fatto comprendere che talvolta occorre andare oltre il proprio ruolo e saper discernere quelle relazioni e quei feedback che diventano temi di rilevanza strategica per l’impresa. Flavio ci ha lasciato con la domanda “Siamo disposti ad ascoltare fino a arci cambiare?”, chiudendo il laboratorio e lasciando spazio all’ultimo momento della giornata.
Giovanni Agostoni ha offerto l’opportunità ai partecipanti di assaggiare alcuni prodotti ICAM, come la pasta di cioccolato mono-origine o una delle loro ultime creazioni di cioccolato aromatizzato, guidati dalle parole della responsabile del team di assaggiatori di ICAM.
In conclusione, la giornata ha offerto spunti utili a riflettere sul modo in cui la relazione con il cliente offre degli elementi che guidano una revisione dell’organizzazione, in particolare nelle aree del commerciale, con rilevanti implicazioni sui collaboratori e sul ruolo che ciascuno ha nel delicato processo che permette alle imprese di operare con autenticità e coerenza rispetto al purpose.
