Cdo magazine: Compagnia delle Opere, nascita di una rete: storia, contesto e sviluppo di un’esperienza partita dal basso

La storia della Compagnia delle Opere comincia negli anni Ottanta, in un’Italia attraversata da cambiamenti profondi. Da una parte si avvertiva la crisi dei vecchi assetti sociali e politici; dall’altra prendeva forza un clima culturale in cui il lavoro e l’impresa venivano letti o in chiave puramente economica o con sospetto ideologico. Nel racconto di Vittadini il punto è chiaro: nel mondo cattolico di allora l’impresa non era ancora riconosciuta come luogo umano e sociale pieno, mentre il contesto generale spingeva verso una separazione sempre più netta tra fede, vita personale e attività economica. È in questa frattura che matura la novità di Cdo.

La partenza non fu teorica – Giorgio Vittadini

La partenza, infatti, non fu teorica. Prima ancora che esistesse la sigla, c’era già una costellazione di esperienze: centri di solidarietà, opere sociali, cooperative, piccole imprese, realtà educative. Tra il 1984 e il 1986, ricorda Vittadini, prendono forma i centri di solidarietà legati al tema del lavoro, mentre cambia il mercato occupazionale e si apre lo spazio per iniziative capaci di accompagnare concretamente le persone nella ricerca di un impiego. Quel lavoro fa emergere una trama diffusa di soggetti che provano a rispondere ai bisogni reali. Vittadini racconta che, su sollecitazione di Don Giussani, comincia a girare l’Italia per incontrare chi, uscito dall’università, aveva già avviato attività economiche e sociali: cooperative, opere, iniziative educative, tentativi di impresa. La nascita di Cdo, dunque, non coincide con l’invenzione di qualcosa di nuovo, ma con il riconoscimento di una realtà che stava già crescendo. La domanda diventa allora: come mettere in relazione tutto questo senza ridurlo a un apparato? Come dare forma a una rete senza soffocarne la libertà? Qui il racconto storico si intreccia con il passaggio ideale. Vittadini ricorda una critica di don Giussani a una certa impostazione di quello che allora era il Movimento Popolare: l’errore sarebbe stato teorizzare la società nuova senza “mettere le mani in pasta” nella realtà. L’episodio simbolico è quello di Alcamo: che senso ha una presenza culturale e politica se poi non si è capaci di aiutare concretamente degli amici a fare il vino? In questo rovesciamento è già contenuta l’impostazione di Cdo: partire dalla realtà, non dallo schema; sostenere ciò che nasce, non amministrare dall’alto una teoria.

Noi dobbiamo partire dalla realtà che c’è – Giorgio Vittadini, ricordando don Giussani

Da qui discendono anche i due criteri che Vittadini indica come fondativi. Il primo è Oggi la rete Cdo conta 22 sedi e delegazioni e coinvolge 10mila imprenditori: una presenza viva, diffusa e ancora legata alla propria origine. Il racconto di una realtà nata non da un progetto astratto, ma da una trama di rapporti, opere, servizi e bisogni concreti aiutare chiunque: mettersi a servizio di chi costruisce, di chi rischia, di chi prova a generare lavoro, impresa e risposta ai bisogni mossa da quel desiderio di cui parla Don Giussani: “Il desiderio è come la scintilla con cui si accende il motore. Tutte le mosse umane nascono da questo fenomeno, da questo dinamismo costitutivo dell’uomo. Il desiderio accende il motore dell’uomo. E allora si mette a cercare il pane e l’acqua, si mette a cercare il lavoro, a cercare la donna, si mette a cercare una poltrona più comoda e un alloggio più decente, si interessa a come mai taluni hanno e altri non hanno per quello che la Bibbia chiama cuore“. Il secondo è dimostrare che è possibile: mostrare cioè che la vita non deve essere divisa tra ideale e lavoro, tra fede e impresa, tra esperienza personale e responsabilità sociale. Ogni opera che nasce, in questa prospettiva, diventa la prova che la vita può restare unita. Per questo Cdo non si configura all’inizio come una semplice associazione di imprenditori, ma come una compagnia che sostiene persone e opere nel loro sorgere. Se Vittadini aiuta a mettere a fuoco il quadro storico e ideale della nascita, Mario Sala illumina il clima umano e organizzativo da cui tutto prende forma. Nel suo racconto, Cdo appare come la continuazione naturale di un metodo imparato negli anni dell’università.

Non c’è, dice, un momento in cui qualcuno decide a tavolino di fare qualcosa per gli imprenditori. Ci sono piuttosto amici che, f inita l’università, cominciano a fare cooperative, società, attività economiche, e continuano a vivere tra loro la stessa amicizia e lo stesso modo di affrontare i bisogni.

Non è che abbiamo fatto una cosa per gli imprenditori: eravamo noi stessi imprenditori – Mario Sala

Sala usa immagini molto semplici, ma decisive. Racconta dei panini organizzati tra studenti, delle dispense dei libri, delle calcolatrici: piccoli servizi nati per rispondere a un bisogno reale e subito condivisi con tutti. La questione non era soltanto trovare una soluzione efficiente, era vivere il proprio bisogno in una forma non individualistica, trasformando la risposta in un bene comune. Quando poi alcuni di quegli universitari iniziano a fare impresa, il metodo non cambia: anche l’attività economica viene vissuta come prosecuzione di quell’educazione, cioè come una risposta personale aperta a tutti. È proprio qui che il racconto di Sala diventa decisivo per capire il rapporto tra sede nazionale e sedi locali. All’inizio, spiega, non esiste un progetto di espansione territoriale pensato a tavolino. La Compagnia delle Opere è una, e non nasce con l’idea di costruire subito una rete di sedi. La rete di riferimenti, però, esiste già: molti di quei compagni universitari erano studenti fuori sede che, terminati gli studi a Milano, tornano nei propri territori d’origine. I legami, dunque, non devono essere creati da zero: sono già presenti dentro una trama di rapporti personali, professionali e ideali. Per questo, sottolinea Sala, non nascono prima le sedi locali e poi i soci. Accade il contrario. Quando in un territorio cominciano a emergere soci, imprenditori e gruppi di amici che desiderano condividere la loro vita imprenditoriale, nasce l’esigenza di dare una forma più ordinata a quella compagnia. Le sedi locali sorgono quindi dove la vita c’è già: non come avamposti di una struttura centrale, ma come espressione di gruppi reali che via via acquistano consistenza. Questo chiarisce anche il modo in cui il nazionale e il locale si tengono insieme agli inizi: non attraverso una pianificazione strategica o di marketing, ma seguendo le cose che accadono. Sala lo dice con efficacia: lo sviluppo non fu pianificato, fu inseguito. Quando emergeva un bisogno concreto, si cercava una risposta; se quella risposta funzionava, diventava utile anche per altri, si diffondeva spontaneamente e attirava nuove persone. Il passaparola positivo, diremmo oggi, corse più veloce di qualsiasi progetto di crescita. La struttura nazionale serviva dunque anzitutto a intercettare, ordinare e rilanciare ciò che nasceva dai territori e dai bisogni condivisi.

Noi non abbiamo mai pianificato all’inizio uno sviluppo, l’abbiamo inseguito – Mario Sala

In questa dinamica ebbero un ruolo importante anche alcune opportunità che favorirono l’allargamento della rete. Sala ricorda, per esempio, la legge De Vito (legge 28 febbraio 1986, n. 44), che incentivava l’imprenditorialità dei giovani del Sud puntando alla collaborazione tra società con imprenditori del Nord. Anche questo contribuì ad allargare le relazioni della Cdo, in particolare nel Mezzogiorno, facendo nascere legami economici e umani che in diversi casi hanno prodotto aziende ancora esistenti. Ancora una volta, non si trattò dell’esecuzione di un piano di occupazione del territorio, ma della capacità di cogliere occasioni reali che rendevano più ampia e concreta la compagnia.

Lo stesso vale per la convenzione bancaria, ricordata spesso come uno dei primi grandi servizi resi agli imprenditori. Anche qui, insiste Sala, l’origine è un bisogno elementare: in quegli anni ottenere credito era difficile e gli imprenditori si confrontavano continuamente su come fare, a chi rivolgersi, come presentare i bilanci, come non restare schiacciati nel rapporto con le banche. La convenzione nacque da questa urgenza condivisa, non da una teoria dei servizi. Proprio perché rispondeva a un bisogno vero, diventò rapidamente un fattore di attrazione e di crescita.

Per Sala, però, è importante precisare che la convenzione bancaria non fu il primo servizio in assoluto, ma il primo grande servizio accessibile a tutti. I primi servizi erano già dentro la vita comune: quello che uno imparava a fare per sé, lo pensava subito anche per gli altri. Questo spiega bene il metodo della Cdo nascente. Il servizio non è un’aggiunta tecnica a un’appartenenza ideale; è una forma concreta con cui l’esperienza condivisa prende corpo. E, al contrario, proprio il servizio diventa spesso la porta attraverso cui una persona incontra il significato più profondo del lavoro e dell’impresa. Da qui nasce quella doppia polarità che Sala descrive come decisiva: da una parte l’amicizia e la condivisione del significato del lavoro; dall’altra i servizi, le opportunità, gli strumenti concreti. Le due cose non si oppongono, ma si richiamano a vicenda. C’è chi si avvicina alla compagnia per un’opportunità molto concreta e, attraverso questo, scopre un luogo in cui condividere il senso della propria avventura imprenditoriale. E c’è chi, attratto anzitutto da questa compagnia umana, scopre che da lì possono nascere risposte efficaci anche sul piano professionale. Il nazionale e il locale si tengono insieme proprio dentro questo movimento reciproco.

La sede fisica è l’iceberg di un movimento di persone che c’è, non è l’inizio – Mario Sala

Anche la questione della sede centrale di Milano va letta in questa prospettiva. L’inizio materiale fu molto sobrio: la Cdo, agli esordi, stava dentro la sede del Movimento Popolare a Milano, in due stanze. È un dettaglio importante, perché restituisce il carattere quasi artigianale di quella partenza. Milano diventa presto un riferimento nazionale, ma non nel senso di una centrale burocratica che irradia ordini verso la periferia. Piuttosto, è il punto in cui una realtà già in movimento trova una forma visibile, un luogo di raccordo, un centro di servizi e di relazioni capace di sostenere ciò che sta nascendo altrove. Questa impostazione aiuta a capire anche la rapidità della diffusione territoriale. Vittadini elenca città e territori che entrano presto nella rete: dalla Sicilia alla Calabria, dalla Puglia alle Marche, dall’Emilia alla Lombardia, fino al Nord Est e al Piemonte. Alla domanda se la Cdo sia partita subito in modo capillare, la sua risposta è limpida: sì, perché non è partita dall’alto, è partita dalla gente. Sala dice la stessa cosa da un altro angolo visuale: quella rete esisteva già in forma germinale, perché c’erano amici sparsi in tutta Italia che, crescendo, avevano dato vita a opere, cooperative, imprese profit e non profit. La capillarità, quindi, non fu il risultato di una strategia di espansione, ma il frutto naturale di un’amicizia già diffusa. Un altro punto importante riguarda l’appartenenza. L’origine della Cdo è certamente interna all’esperienza di Comunione e Liberazione e, senza quel contesto educativo, nulla sarebbe nato. Ma fin dall’inizio, osserva Sala, la dinamica era aperta a tutti. Non si trattava di costruire un recinto identitario, bensì di dare forma a una passione per l’umano e per la realtà che, proprio perché nasce da un’origine precisa, è capace di abbracciare senza condizioni. L’esempio del Banco Alimentare, ricordato da Sala, è eloquente: nasce da un’origine ben riconoscibile, ma diventa subito un bene condivisibile da tutti. Anche sul piano organizzativo questo tratto resta evidente. Vittadini ricorda che il livello nazionale era composto da persone che arrivavano dai territori, si incontravano, discutevano, prendevano decisioni. Questo aiuta a comprendere meglio la natura del rapporto tra centro e periferia: il nazionale non sostituisce il locale, e il locale non vive come semplice terminale operativo del nazionale. C’è piuttosto un continuo rimando tra esperienze concrete e strumenti comuni, tra bisogni che emergono dal basso e forme organizzative che cercano di sostenerli.